『整家定制』新时代，四大典型玩家的竞争路径

在家居行业中，有硬装品牌、软装品牌、装修公司和家居多品牌代理商四类典型玩家切入“整家定制”市场。这四类企业分别处于家居产业链的不同环节，与以往所提供的家居解决方案也各不相同。

四类玩家切入“整家定制”模式的基础思路

硬装品牌

基于对于定制化空间的销售-生产-安装业务的熟练程度，能够快速切入“整家定制”市场，但是需要整合其他方面的资源补缺。

软装品牌

软装产品能够为用户的家居空间和生活方案提供更多个性化的搭配，可以满足有条件的“整家定制”，同样需要整合资源补缺。

装修公司

利用作为用户流量的主入口优势，通过与产品品牌合作，能够完全提供定制化家居业务。

家居多品牌代理商

以复合型服务和产品，前置用户入口，为用户提供最懂设计、空间、生活方式的服务交付。

面对“整家定制”新市场，不同类型玩家探索深度不一

过去通过全国性的定制家居和家具市场成长起来的家居行业龙头通过资源、资金业务能力规模优势，已为其他硬装品牌和软装品牌树立起“整家定制”的标杆。

硬装和软装品牌是拥抱“整家定制”最为积极的玩家

在家居市场中，新兴的硬装和软装品牌遍地开花。随着市场营销费用日益提升和上游房地产业的不景气，品牌们相继面对增长的天花板。与其被动迎敌，不如主动出击，找寻新的增长动力。市场中的硬装和软装品牌，基于用户需求的深度洞察，整合产业链中的产品和服务，开始为消费者提供以“个性化生活方案”为核心的“整家定制”服务。

“整家定制”不仅是硬装和软装品牌的机会

“整家定制”不仅是家居龙头的盛宴。在传统的家居产业中，装修公司以及家居多品牌代理商，凭借多年耕耘消费者入口的经验和优势，同样能够获得新竞争时代的入场券。

希望通过我们的洞察，更多装修公司和家居多品牌代理商能够乘风而起，利用“整家定制”的机会进一步拓展自身的商业版图。

硬装家居品牌展开“整家定制”模式的优势与挑战

硬装品牌的竞争优势

硬装品牌的产品位于项目施工进场中期，因此头部品牌，如欧派、尚品宅配等与装修公司和软装产品进行深度合作，以全面打通家居装修产业链，补全短板。硬装品牌特别是定制类家居品牌，对于从后端的生产到前端的销售更能够适应个性化的全屋定制服务。

硬装品牌的竞争挑战

硬装品牌拥有在定制化产品领域的雄厚经验，但是产业链整合所需要的高昂成本是硬装品牌不得不去面对的挑战。

硬装家居品牌中，索菲亚是极为典型的代表品牌

索菲亚，中 国家居领军企业之一，过去以柜类业务为主打。

索菲亚明确提出“整家定制”的发展路线，并围绕此构建全新的品牌战略。

索菲亚如何基于原有业务向“整家定制”延伸？

在开拓“整家定制” 业务的过程中，索菲亚新增哪些业务功能模块？

又如何将新业务功能整合进品牌整体发展当中？

索菲亚开发橱柜业务补足产品矩阵，进入“整家定制”

索菲亚“整家定制”构建新的业务增长点

通过“整家定制”战略，索菲亚目的不仅在于提升客单价，而是从原有以衣柜业务作为核心驱动转化为“橱柜&衣柜”双业务中心模式。

索菲亚搭建满足核心消费需求的新流程

“整家定制”核心在于，通过规模化的产品设计和搭配，为不同的消费人群提供个性化的居家生活方案。

其中不仅是包含以橱柜衣柜为核心的家居硬软装产品，更重要的是整体产品组合搭配是否符合用户对其生活方式的期望，而这种能力并不等同于简单的产品组合规划。

索菲亚实现营收健康增长

索菲亚在2021年实现营业收入104.07亿元，同比增长24.59%，其中全品类业务收入增长显著。

同时，索菲亚进一步实施整合营销，帮助其经营活动现金流同比增长23.93%至14.19亿元。这一数字达到索菲亚五年内的最高值，表明业务上升空间巨大。

软装品牌展开“整家定制”模式的优势与挑战

软装品牌的竞争优势

软装品牌产品在消费市场中通常更具备实施个性化解决方案的优势。

软装品牌的竞争挑战

软装品牌在传统的装修链条里，决策位置靠后，只能通过进入新细分行业的方式来为消费者提供整合的家居解决空间方案。但是“软硬结合”的需求下，软装品牌在标准品销售、生产、安装等方面的经验难以直接复制到板材定制类的固装业务中。在新赛道，运营思维的转变是软装品牌整合固装业务而提供集成式服务的最主要挑战。

软装品牌切入“整家定制”赛道的三种策略选择以自有品牌为核心，推动多方合作，共同完成“整家定制”

核心难点在于：供应链中不同品牌之间的整合与协同。个性化家居解决方案的交付与售后是整个体系中的薄弱环节。

自有品牌与代工合作伙伴深度协同构建“整家定制”

核心难点在于：品质把控与产能配套。对第三方代工厂商的产能调控以及品质督察极大考验主品牌的供应链管理能力。

品牌自建供应链体系形成“整家定制”服务能力

核心难点在于：产品研发及较高的成本投入。投入产出回报的周期相对更长，涉足新的细分市场领域对品牌的团队、管理、技术、资金都有较高要求。

顾家家居以自有供应链进入“整家定制”赛道

顾家家居，以客餐厅及卧室家居产品为核心主打。

2022年初，顾家家居宣布投资10亿兴建的工业4.0生产研发基地启动，实现产品全自制。

顾家家居实现产品整合与渠道整合

顾家家居利用原有“柜体+软体”两条核心业务线的经销商优势，将定制类业务和家具类业务进行融合，将原有两条渠道整合成为统一渠道。

营销中强化软体家具与柜类产品的融合概念

“整家定制”业务核心是建立更高效更直接的用户渠道

顾家家居设立区域零售中心，让线下渠道逐步聚焦，从而形成DTC基础。

通过区域零售中心，把过去归属总部的职能下沉，将更多的资源投放至前端销售市场中，让营销策略更加适应市场。区域零售中心是经销商的支撑服务部门，不涉及经销商与总部的资金结算，核心是行使并细化经销商服务职能，参与渠道的运营和开发。

顾家家居通过区域零售中心深入渠道端支撑经销商

顾家家居以区域零售中心，促进“整家定制”业务推进

顾家家居的整合套餐帮助其实现连续性高速增长

顾家家居发布2021年财报，实现营收183.42亿元，同比增长44.81%；实现归母净利润16.64亿元，同比增长96.87%。其中，第4季度单季实现营收51.17亿元，同比增长24.16%；实现归母净利润4.27亿元，同比扭亏为盈。

2021年816期间，顾家全屋定制融合套餐销售占比达37％，平均客单价达7万，融合大店同店增长64％。

装修公司展开“整家定制”模式的优势与挑战

装修公司的竞争优势

装修公司位于消费决策链的上游，是消费者的第一入口。

设计师在消费者对家居品牌的选择中有较大的影响力。

装修公司的竞争挑战

绝大部分设计公司以及装修公司都是区域性企业，同时过往缺乏对品牌力的塑造。在品牌影响上装修公司远远逊色于全国性的家居品牌。

业之峰装饰升级全包业务进入“整家定制”赛道

业之峰装饰集团，在全国范围内已建立连锁版图。业之峰在原有全包业务的基础上进行升级，引入爆款SKU，将流程和服务模块标准化。

新零售助推业之峰整装业务线下渠道

业之峰装饰公司作为全国性的大型装企，其线下能力不均衡、不统一是事实。

业之峰装饰以整装业务为主打，打造“超级新物种大店”，借鉴苏宁模式，将标准服务零售化。统一的超级大店，给予消费者更直观的线下体验。

“整家定制”并不是提供简单的产品组合套餐

“整家定制”于装修公司而言，应该是通过设计、搭配与施工向消费者交付一个真正符合他们需求的空间方案。

装修公司已经有一套非常成熟的“整装”作业模式，即提供设计-水电-基材-硬装-部分软装的一揽子家居空间服务。但是这套服务的核心在于套餐制，即装修公司用户提供了诸多预先设定的设计模板，用户基于模板进行组合挑选。因此，这类整装很难完全满足个性化的家装需求，并因各类增项的存在受到消费者诟病。

“整家定制” 要求装修公司建立完全的用户视角

装修公司的“整家定制”商业链路

产品整合是装修公司的重要挑战

装修公司作为设计端的强势角色，对家居品牌产品把控力却较弱。特别是在定制家居类产品深化设计的过程中，受限于经验、认知与产品本身性质，最终呈现的效果不一定是100%完美。

装修公司通过营销加强对用户流量入口的覆盖强化装修公司作为家装产业链中的第一用户入口优势

建立市场研究能力，实时研判目标楼盘情况；塑造线上线下全渠道覆盖的营销体系，促进销售线索获取；标准化销售流程培训，增强线索漏斗各个环节的转化率；强化“整家定制”完整生活方案交付的差异价值，突出自身擅长的优势能力。

家居多品牌代理的商业模式特点

家居多品牌代理商作为家居行业价值链条中重要的一环，过去更多是单纯作为产品流通商而存在。当消费者“懒人经济”兴起，越来越多的品牌代理商意识到自身可挖掘更多商业潜力，能够直接提供给消费者整合性的产品和服务是当下家居市场中的珍稀能力。

作为家居产品品牌的渠道端能够直接面向消费者；

通过多品牌代理模式，打破单一家居产品品牌受众面狭窄的局限；

可通过自营与联盟的方式围绕装修的各个环节提供整体性复合服务。

趋势与差异化是代理商选品的两条标准

家居多品牌代理商选品的基础判断条件包括品牌、落地性和产品品质。代理商通常会选择不同定位的品牌形成自己的经营组合，以尽可能地覆盖本区域中绝大部分中高端目标消费群体。

符合当下家居消费者风格偏好的趋势品牌

符合家居趋势的品牌是基本盘；尽可能覆盖满足目标人群设计风格的头腰部品牌；覆盖家居装修消费决策链中的各个位置的品类。

具备一定差异化设计风格的品牌

具备原创设计、偏小众设计风格的品牌，为消费者提供更多个性化的消费选择；利用差异化选择塑造的价值，支撑代理商自己品牌的独特价值。

“整家定制”：家居多品牌代理商未来发展之路

“整家定制”的核心是，在“懒人经济”的趋势背景下，品牌为消费者提供个性化的一站式家居生活方案。生活方案中包括家居空间设计以及对用户生活方式的规划。

家居多品牌代理商的天然优势在于，多品牌、多品类，多服务混合业态的经营模式就是“整家定制”的雏形；

直接面向消费者、拥有多处线下流量入口，家居多品牌代理商把握的是消费升级趋势中的商业核心。众多品牌也可能尝试建立自己拥有的直面消费者的渠道。应对越来越严峻的流量和转化之争，家居多品牌代理商希望长足发展，就必须塑造自身独特的用户价值，进行“整家定制”的模式升级是必然。

家居多品牌代理商展开“整家定制”模式的优势与挑战

家居多品牌代理的竞争优势

拥有更多、更直接的用户资源优势；家居多品牌代理创造更多的用户流量入口；

多品类和多品牌能够帮助家居多品牌代理商在同一个设计方案中获得更好的协同展开；

通过对代理品牌集合调整能够快速覆盖新的消费人群，更具备灵活性。

家居多品牌代理的竞争挑战

作为销售渠道的终端，对于产品品质和物流效率的把控力较低，这两点又是用户体验中最重要的部分；

当下家居多品牌代理商自身的品牌影响力偏弱。

家居多品牌代理商未来发展模式升级

传统家居多品牌代理商业模式：

代理品牌相对独立自主经营；主体业务聚焦在产品销售环节；用户来源依赖设计师带单。

“整家定制”下家居多品牌代理商业模式：

利用自创品牌将代理品牌整合为一体运营；

主体业务聚焦在用户整家空间和生活方式的交付；

用户流量入口更加前置，依赖主动获取；

进行复合型服务，不仅做销售和安装，同时也有设计和生活规划的服务。

家居多品牌代理商塑造品牌价值路线

当下，部分家居多品牌代理商已经初步形成“整家定制”业务的雏形，但是核心的品牌形象和品牌价值却是缺失的。这并不利于家居多品牌代理商在围绕消费者为核心展开的商业竞争中保持优势。

应主要通过以下三点塑造家居多品牌代理商自创品牌的价值：

三板斧构成家居多品牌代理商的“整家定制”模式

建立设计能力：自营或联盟

自营设计能力

自建设计师工作室，通过自有设计师资源，让自创品牌能够直接为消费者提供设计。

优势在于：能够将设计师端的线索100%引流至后方的产品品牌；同时具备更深度、更合适的整体家居解决方案设计能力。

劣势在于：会与当地设计师群体产生直接竞争，同时启动成本较高。

与当地资深设计圈形成联盟

以多品牌代理的身份优势，建设一个设计师能力平台；

优势在于：启动成本更小，同时能够避免和当地资深设计力量的直接竞争；

劣势在于：多品牌产品可挑选，和设计师的沟通成本更高。

产品：整合体验带来更加统一的设计效果落地

服务能力：进入“整家定制”市场的核心工具

市场中的用户痛点

产品呈现效果受安装影响较大，而安装能力与家居产品品牌关联度不高

从产品的挑选到售后，不同品牌的沟通成本对于消费者而言太高

家居多品牌代理商大一统的安装与售后塑造差异化的品牌服务

因代理品牌多、用户规模大，有稳定持续的安装需求，会建设安装/送货服务能力，通过标准化的培训，保证自创品牌运营的各家居产品都能有稳定可靠的安装体验作为家居多品牌代理商，面对各家品牌总部，本身就是消费者代表的身份；面对消费者，则可作为统一服务出口获得认可，为消费者提供一揽子从选品到售后的完整服务，将一对多沟通转化为1对1的管家顾问式服务。

“拎包入住”将成为家居多品牌代理商的新价值点

完成“三板斧”能力建设闭环，家居多品牌代理商将有机会开辟新的业务线，挖掘全新的商业增长点。

面向C端（消费者）

价值点：带有个性化生活方案的拎包入住。

核心支撑点：线上线下营销渠道使流量入口前置。

挑战点：流量更加碎片化，在更前置的入口环境中，需要更深入的用户洞察才能高效获客。

面向B端（房产商）

价值点：为精装楼盘提供整合性空间解决方案的拎包入住服务。

核心支撑点：搭建完整的空间体验。

挑战点：大规模产品交付和安装能力。

从售卖产品转为提供生活方式，打开品牌增长想象力

家居多品牌代理商交付个性化家居生活方案

售前：设计、选品、搭配，提出更适合的生活方案。

售中：通过安装，产品售后服务，交付实际的家居生活空间。

售后：持续性通过老用户运营活动，将更多的生活灵感与社交情感价值交付给用户，完善设计稿中的生活方案落地，并将品牌触点渗透至用户的日常生活中。

（文章来源：讴霭咨询，侵删）

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